获证组织巡访活动资料汇编
为反应国家认监委成立后，认证在我国各行业获证组织的管理、生产、经营等方面所起的积极作用，从获证组织的角度反映认证的有效性，加大对认证认可工作的正面宣传力度，推动认证认可全面服务社会经济发展，中国认证认可协会、中国合格评定国家认可委员会、《中国认证认可》杂志社共同开展了“获证组织巡访活动”。我中心获证企中国石化镇海炼化分公司参与了此次巡访活动。
用认证促进创新
镇海炼化1998年获得质量理体系认证证书。13年后，再看这件事，我有两个感受：一个是，以前大家说体系，那肯定是指认证体系．而现在说体系，那肯定是说我们企业自己的管理体系；另一个是，我觉得我们可以自由地运用这个体系了，就是说，我们借鉴、吸收体系先进的管理理念，然后来打造真正适合于 镇海炼化实际并能具有企业特色的一个管理体系。在此基础上，我们要持续推进管理创新，积极打造“新国企”管理模式。
镇海炼化以管理体系的管理理论为依据，识别内外部需求，并结合公司管理实际，按照“共性兼容、个性互补”的方法，统一策划、有扬有弃、创新拓展，整合形成以“三项制度”为核心的一体化管理体系。它不是多种管理体系的简单相加，而足披照系统化原则形成相互统一、相互协调、相互补充、相互兼容的有机整体。
概括而言，镇海炼化一体化管理体系的建设重点就是解决好识别“做什么”、明确“谁来做”、规范“怎么做”、界定“能否做”等核心问题，并形成了四大“产品”：即《管理手册》、《职责划分手册》、《工作程序、业务流程手册》、《规章制度汇编》。因此，镇海炼化建立的一体化企业管理体系，从纵向看是立体的，从横向看是平面的，是一个“四维” 休系。
持续推进管理创新 积极打造"新国企"管理模式
中国石化镇海炼化分公司（以下简称镇海炼化）是中国石化旗下的特大型骨干企业，前身为始建于1975年的浙江炼油厂。1994年，经整体改制成立镇海炼油化工股份有限公司并在香港联合交易所上市。2006年3月，根据中国石化战略部署撤回上市地位，并于同年9月注册成立中国石化镇海炼化分公司。
经过36年的改革发展，镇海炼化已具有 2300万吨／年原油加工能力，100万吨／年乙烯产能，成为国内最大的炼化一体化企业，目前在岗人数 6300余人。2010年，公司实现了从以炼油为主向炼化一体化的转型，营业收入突破1000亿元从中国石化的"炼油排头兵"一跃成为"炼化排头兵"。
建立以"三项制度"为核心的一体化管理体系
镇海炼化在总结提炼30多年管理经验的基础上，以 ISO 9000族标准的管理理论为依据，识别内外部需求，并结合公司管理实际，按照"共性兼容、个性互补"的方法，统一策划、有扬有弃、创新拓展，整合形成以"三项制度"为核心的一体化管理体系。它不是多种管理体系的简单相加，而是按照系统化原则形成相互统一、相互协调、相互补充、相互兼容的有机整体。
镇海炼化以职责划分、流程程序、规章制度为核心，做到"一本管理手册统领一套制度文本支撑、一种运行模式保障"，实现"一套制度文本支持多个管理体系"，由"人本化"向"文本化"跨越。
概括而言，镇海炼化一体化管理体系的建设重点就是解决好识别"做什么"、明确"谁来做"、规范"怎么 做"、界定"能否做"等核心问题，并形成了四大"产品"：即《管理手册》、《职责划分手册》、《工作程序、业务流程手册》、《规章制度汇编》。因此，镇海炼化建立的一体化企业管理体系，从纵向看是立体的，从横向看是平面的，是一个"四维"体系。
一本管理手册：公司的管理总纲，它体现了企业对自身发展的定位，体现所有外部要求和内部需求，是企业对社会、公司员工及相关方的一种管理承诺。
一套制度文本：《职责划分手册》、《工作程序、业务流程手册》、《规章制度汇编》，它构成了公司的"三项制度"，是公司"管理的科学化、规范化、制度化"的集中体现。
一种运行模式：以系统策划、有效执行、严格检查、持续改进的PDCA循环模式，保障管理体系的有序高效运行。
通过一体化管逆体系建设，镇海炼化基本建立了管理经验的文本化传承机制，并实现了管理上的"五个转变": 管理体系由"多头分散"向"集中整合" 转变，企业管理由"部门为中心"向"业务为中心"转变，工作方式从"按习惯办完事"向"按程序办好事"转变， 制度管理从"政出多门、九龙治水"向"整体规划、统一管理"转变，工作态度从"要我执行"向"我要执行"转变。
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待续提升管理绩效
持续改进和创新是企业管理体系永恒的生命力。持续改进要求企业不断寻求对管理体系过程进行改进的机会，以实现管理体系所设定的目标。
持续改进，关键在持续，重点在改进，落脚点在创新。改进是持续进行的，反复抓、抓反复、抓提高，通过持续改善，从"量变"促成"质变"。
近几年来，镇海炼化通过管理的持续创新，探索和建立与公司"硬实力"相适宜的"新国企"管理模式，全面增强"软实力"，公司总体绩效和管理水平得到持续提升，不断向"以最少的人管理最大的炼化企业"的目标奋力迈进，在一体化管理体系平台上实现以下诉求。
一是"三化理念"。行政怜理集约化：打造精干高效机关。技术管理专业化：突出专业管理职能。运行管理现场化：完善基层运行模式。
二是"三分"机构。将企业组织机构在功能上分为三个层次，即机关（处室）、机构（业务中心）和基层（运行部），明确机关、机构、摹层在企业体制架构中的功能定位，解决"谁管谁"的问题。
三是"三位一体"发展规划。坚持"科学发展"、"以人为本"、"有所为，有所不为"的原则，组织制定"项目发展、管理变革、人力资源"三位一体发展规划，统一思想，明确方向，确立目标，使发展的速度、改革的力度和人力资源的开发方向协调问步，使今天所做的每一项工作都与企业未来的发展规划目标同向。
四是开展管理诊断。全方位开展"改善经营管理建议"活动，每年开展"管理诊断"，为每个基层单位开具诊疗报告，优化和改进公司改苹发展、生产经营、企业管理等各方面工作，建立管理提升长效机制。
五是打造新型岗检机制。加强过程管理、控制，建立健全"一级查一级，一级抓一级"的新型岗检体系，设立了1: 3的"杠杆"机制。
六是完善考核评价机制。建立“严格科学、责任落实、压力共担、利益共享”的考核评价新体系，有效激发了各单位"比学赶帮超"的积极性，谁先进就向谁学习，谁领先就向谁看齐，把各项工作做到完美，做到极致。
七是推进粉理信启、化。以"三项制度"为基础，以业务流程为主线，充分依托现有信息资源，进一步完善、提升、开发，建设以ERP为核心的业务流程管理平台，扎实推进制度信息化，提升管理水平。
用体系运行提升项目建设质量
镇海炼化从全面风险管理和过程风险管理两方面强化风险识别、评价和控制。公司及时引入全面风险管理理念构建了内部控制管理体系，并将其有机地融入公司一体化管理体系中；将风险环节识别落实到每个业务流程中，并形成了公司风险控制清单
"十一五"是镇海炼化大发展的5年，特别是投资新建的100万吨级乙烯项目，总投资超过20亿元，具有高投入、高强度、高工程量、高人员密集度、高技术密集度、高施工难度等特点。镇海炼化有效运用"环境因素、风险源辨识、风险控制"等方法，创新管理模式，狠抓"六大控制"，创造了石化行业大项目建设的多项新记录。
公司创造性地探索实施以"业主为核心"的"小业主、大监理"现场管理模式和"工程、生产A/B角转换模式",打造项目管理精兵，成就"大项目小团队"的管理典范。不到两百名业主管理人员带领近两万名建设大军，创造了国内百万吨级乙烯工程项门规模鼓大国产化率最高、业主管理人员最少、大项目开工后连续施工、建设工期最短等多项新纪录，并狠抓建设质量。
公司创新工程安全怜理模式，安全投入"百分百"实现连续安全生产 3000万人工时。一是坚持"大安全管理体系"理念，构建"项目管理委员会＋项目经理部＋现场项目组十监理十承包商 (EPC, E十p十C)"的强矩阵型管理模式建立由决策层、管理层执行层组成的三级HSE管理机制。二是外引"活水"，推行专业化安全环保管理。三是建立严格的承包商次入机制，严把安全第一关。四是强化过程监管。严把施工设备入场检查关和施工方案审核关；实施一七大"零宽容"铁规，安全环保责任可追溯。
2010年10月中央扩大内需和工程治理工作检查组来镇海炼化检查后认为，镇海炼化能大胆探索、积极创新管理新模式，牢牢把住"六大控制"，全力建设"五大工程"，实现了"工程优质，人员优秀"的"双优"目标，管理科学、工作到位、成效显著其经验值得在中国石化乃至中央企业推广。 2011 年5月，镇海炼化100万吨乙烯工程获得"部级优质工程"。
