——中国石化石油勘探开发研究院 毕彩霞 苏楠
0 前 言
中国石油化工股份有限公司石油勘探开发研究院前身为地矿部六十年代成立的几个研究所（以下简称：石勘院）,自2000年建院确立了建立世界一流研究院作为长期的奋斗目标。中国石化集团公司也寄与厚望，将石勘院定位为中国石化油气勘探开发及发展战略参谋部、勘探开发核心技术研发和技术服务部、油气勘探开发数据信息及地质资料中心(三部一中心)。
要想成为世界一流的研究院，就要有世界一流的研究水平和研究成果。而一流的研究成果，要有一流的研究质量来保障；所以质量是研究成果的核心所在。（广义的科研质量包含科技创新、特色技术与核心技术研发、科研成果与知识产权、科技服务、参谋智囊等方面。）在提高科研质量的路途中，石勘院除了引进人才、改善科研装备之外，将打造一流的管理模式作为有力抓手，即：建立以质量管理为核心的一体化管理体系，按照标准的要求强化、提升内部管理，通过不断提高综合管理水平，达到不断提高科研质量水平的目的。
一体化管理体系的建立、运行与不断改进，是建设世界一流研究院的有效途径，是支撑勘探开发核心技术研发和服务的管理基础，是提升石勘院软实力和核心竞争力的重要举措。
1 管理体系建立和发展的两个阶段及三个里程碑
1.1 第一阶段——建立QHSE管理体系
2006年，石勘院遵循GB/T19001《质量管理体系
要求》、GB/T24001《环境管理体系 要求及使用指南》、GB/T
28001《职业健康安全管理体系 要求》、Q/SHS 0001.1《中国石化集团公司HSE管理体系》4项标准，建立了四标合一的QHSE管理体系，同年获得了北京三星九千认证中心颁发的认证证书。2009年、2012年，两次通过了再认证审核。
在建立QHSE管理体系的过程中，石勘院明确了管理方针和目标、界定了各层次的职责和权限，整理了相关法律法规、管理制度和技术标准，建立了27个程序文件和190项工作流程，找出关键工作环节和控制点，应用PDCA（即：策划、实施、检查、改进）模式进行过程管理。
以科研生产项目管理为例，在项目的立项、实施与验收三个阶段，均建立了由项目组、研究部门、院级逐级审查的三级质量保障体系和责任体系，在认证当年即取得了明显效果,到期结题的各类项目全部达到了合格以上，由中石化组织的专家评审结果与前一年相比，优良率提高20%以上。QHSE管理体系的建立为科研质量的提高起到了有效的促进作用。
1.2 第二阶段——建立 “三纵一横”一体化管理体系
2011年，中国石化出台了质量管理体系建设的指导意见，石勘院根据总部特色管理模式要求和制度标准化、流程化改造方案，在原有QHSE管理体系和制度体系、流程体系、内控体系等相关体系的基础上，提出了“石勘院一体化管理体系建设方案”，以健全管理制度、制定标准规范、优化工作流程等“三纵”为工作主线，以细化内控管理工作“一横”贯穿“三纵”始终，建立了制度、内控、质量管理、HSE管理多体系融合的文本化、规范化和标准化的一体化管理体系，进一步强化了过程管理。
再以科研生产项目管理为例，在中石化组织的项目中期检查中，石勘院参评的项目2011年的平均得分86.3，2012年的平均得分87.5，均高于中石化参评项目的平均得分。一体化管理体系的建立，使石勘院的管理水平迈上了一个新的台阶。
1.3 三个里程碑
一体化管理体系的建设成果可以总结出三个“里程碑”：
第一个里程碑是2006年建立QHSE管理体系并获得认证，以PDCA循环（P-计划、D-实施、C-检查、A-改进）为特征的过程管理模式，规范了石勘院的各项工作。通过运行一年，管理体系和研究成果质量均取得大幅提升。
第二个里程碑是2009年建立信息化管理平台，实现了标准化操作，提高了工作效率和综合管理水平。几年来，以业务为切入点、以流程为导向，石勘院不断完善一体化管理系统信息建设，强化监督审核、动态评估功能，通过OA系统、ERP系统、科技管理系统、标准化管理系统等软件平台对行政、科技、人事、财务、质量管理与标准化等重点业务进行过程管控、逐级检查与审核，为各项工作目标、综合管理指标考评提供了量化的依据。图1是流程信息化建设及应用模式图。
图1：流程信息化建设及应用模式图
第三个里程碑是2012年4月发布流程体系，宣布一体化管理体系初步建成。“三纵一横”一体化管理体系融合了“流程体系、制度体系、标准体系、内控体系”等多体系，涵盖了标准、制度、流程、内控等要素管理要求，成为名符其实的内部“法规”。[nextpage]
2 管理体系概述
2.1 建立管理体系的思路
一体化管理体系建立之初, 石勘院有多个管理体系独立运行，其中包括QHSE管理体系、制度、内控、流程和技术标准体系等，但缺少有效结合，无法实现联动效应；总院和京外单位各有一套管理体系，没有实现统筹；制度、流程、内控没有实现全生命周期的闭环信息化管理。
石勘院总院原有制度160项，京外单位有制度110项，重复度高，制度体系臃肿；制定制度未按照业务类别，而是采取部门主导的方式分类，有时职能部门调整，将导致部门职责与所属业务分类不一致的现象。
石勘院原有流程190项，但流程信息化程度低，部分流程存在覆盖范围不全面、未完全实现闭环管理、责任主体不明确、各部门流程之间存在交叉重叠且接口不明确等现象。
石勘院自成立以来，确立了以海相、海外和非常规为重点的研究方向定位，但一直未建立自己的技术标准体系，科研生产项目使用的国标、行标和中石化企标之间系统协调性不够，对从事的勘探开发业务适用性不强，尤其是缺少与海外科研生产业务相适应的技术标准和规范，给海外生产技术支撑带来一定障碍，难以有效地开展海外项目快速评价、方案设计、现场技术服务等支撑研究业务。
在综合分析石勘院管理体系现状的基础上，确立了主要工作思路为对现有的制度体系进行改造，对流程体系进行重造，对技术标准体系进行建造，建立并实施基于业务分类的
“三纵一横”一体化管理体系。即：以业务为主导，以流程为导向，在QHSE管理体系基础上，构建制度体系、流程体系、标准体系、内控体系相互融合的一体化管理体系，同时运用信息化手段将工作流程进行固化，有效地提高科研质量和管理成效，走出具有石勘院特色的管理之路。
按照中国石化集团公司的统一部署，成立院一体化管理体系领导小组，在领导小组的直接领导下，由发展计划部牵头，各制度主办部门对总部制度进行系统梳理，明确制度改造的重点，按计划、分批次对制度进行改造。
在中国石化业务分类框架和业务层面内部控制矩阵的基础上，按照“一级流程对应业务大类，二级流程对应业务中类，三级流程对应业务小类，四级流程对应内控矩阵关键控制点”的原则，结合实际，识别出适用的18大类业务，建立覆盖全部科研生产和管理服务业务的流程体系。
根据中国石化业务流程建设要求和规范样例，引入先进的流程描述方法与工具，设计满足实际业务过程管理和内外部相关方要求的一体化流程模型。流程模型由流程图、流程说明和标准化模板等三部分组成，除明确描述“5W1H”外，还将流程与制度、内控、质量管理、HSE管理等体系文件及相关条款建立对应关系和关联接口，实现多体系融合，避免了“多头”管理。
以流程梳理带动标准体系建设，根据海外业务的特殊需求，借鉴国内外先进技术标准经验，组织对国内外现行各级各类标准适用性进行广泛调研、分析，并组织相关技术专家，从现行3520项国内技术标准中筛选、识别出适用的标准，划分为地球物理、勘探地质、油气藏工程、采油气工程、地面工程、信息技术、综合等7个专业类别，构建了石勘院技术标准体系框架和专业门类。在此基础上，论证并确立了首批15项院级标准，并启动了标准制定程序。目前14项标准已完成审查并发布实施。
2.2 管理体系总体架构
石勘院管理体系的组织架构划分为四个层次，即管理决策层、沟通协调层、运行管理层和监督审核层。
管理决策层是一体化管理体系领导组，由主管院领导任领导组组长、副组长，制度流程和内控制定部门主要负责人任组员，其主要职责是推进管理制度及工作流程建设，增强各项管理体系之间的融合，提高管理水平和工作效率，是一体化管理体系的总指挥。
沟通协调层包括5个层面：（1）制度体系工作组负责分析制度执行情况，组织制度的起草、宣贯和考核等工作；（2）流程体系工作组负责分析流程执行情况，组织流程的优化设计、信息固化、宣贯培训、考核、执行与后评估等工作；（3）技术标准体系工作组负责分析技术标准需求，组织做好技术标准的起草、审查、宣贯、监督实施与复审等工作；（4）内控审计与质量监督工作组负责对制度、流程、标准的执行情况进行全面监督检查，发现问题，制定措施，组织整改，推进一体化管理体系的持续改进；（5）管理体系信息化工作组负责根据相关体系的信息化需求，整体规划，统一建设，对制度、流程、标准制修订全过程进行信息化管理，并实施流程信息固化和监督审核的信息化建设。
按照“统一领导，归口管理，分级负责”的管理模式，建立了各体系的“3+1”联动运行机制，明确了归口方、主办方、执行方和信息方的职责，即：发展计划部是制度体系的归口方，质量标准化室是流程体系、技术标准、质量管理体系的归口方，内控审计部是内控管理体系的归口方；各管理（公益）部门与研究所根据职责划分，分别是相关业务制度、流程、标准以及体系文件的主办方；总院各部门、京外各单位是各类文件的执行方；信息技术研究所是管理体系信息化的技术归口方；各科研部门主要负责相关体系的信息化平台建设工作和流程的信息化固化工作。
人力资源部会同发展计划部、质量标准化室等部门对全院管理体系执行情况进行联动考核，根据制度、流程、标准体系架构，拟定核心业务的质量管理和综合管理考核指标体系。各管理（公益）部门根据所辖业务，以制度、流程、标准等体系文件的执行情况为依据，制定相关考核标准和考核办法，实现年终一次考核兑现。发展计划部和质量标准化室负责对全院制度流程体系建设与执行情况进行月度分析、季度检查和年度考核，确保各项管理性考核指标的完成。
石勘院一体化管理体系文件围绕管理方针与管理目标制定，分为4个层次，包括管理手册、程序文件、部门工作手册以及相关的支持性文件，如：制度体系、技术标准体系、部门职责与岗位说明书等共7大类文件。
第一层次是管理手册。管理手册是管理体系的纲领性文件，阐明了研究院的管理方针、目标、指标、程序和要求，规定了建立体系文件的总要求。
第二层次是程序文件。该层次文件是管理手册的支撑性文件，是建立部门工作手册的依据，规定了各部门在管理体系中的职责、权限和相互关系，说明了实施各种过程的方式，对影响科研生产质量、环境、职业健康安全活动的关键过程进行了全面策划和管理，具有较强的可操作性。
第三层次是部门工作手册及适用的法律法规、技术标准、规范、管理办法、内控手册等。该层次文件是管理体系执行性文件，是解决“做什么、怎么做” 的指南，是全体员工履行职责和权限的依据。
第四层次是记录，追踪各过程管理的证据、证明性文件。[nextpage]
以业务为主导的流程体系，兼顾中国石化内部控制矩阵，结合石勘院A1油气勘探与开发、A9科技与研发业务、B1行政办公综合管理、B2发展计划管理、B6财务管理、B7企业管理、B8人力资源管理、B9科技管理、B11信息化管理、B12健康环境安全管理等18大类业务，整体规划并动态优化了流程体系。目前该体系由15个一级流程项，53个二级流程，159个三级流程，46个四级流程组成。目前规划编制标准化流程文件208个，其中管理流程177个，勘探开发业务流程31个。
2.3 管理体系覆盖范围
石勘院建立的一体化管理体系，覆盖了各类体系文件的制修订管理，人才引进、培训、考核等人力资源管理，设备采购、资产管理、财务管理等资源管理，科研生产项目管理，HSE运行控制与管理，法律法规识别及合规性评价，管理体系运行监视和测量控制等各个环节，覆盖了院科研、生产、管理的全过程，增强了跨部门、跨岗位业务的高效有序衔接，为提高管理效率提供了有力保障。
3 管理体系的运行与实施
3.1 合理配置优质资源
建院十余年来，石勘院人才队伍建设和科研装备水平实现了较大飞跃，同时，人力资源及科研装备的合理配置对管理体系有效运行起到了强有力的推动作用。
至2012年底，全院1183人，其中科研人员867人。人才队伍中含中国工程院院士1人，国家“千人计划”科学家4人，国家“973”首席科学家1人，油田和社会调入骨干370人；博士315人，硕士423人；教授级高工82人，副高473人。45岁以下员工占69.3%。
石勘院通过建立院——部门——个人三级培训责任体系，实施中层干部暨专家培训、新员工培训、主任师和管理骨干培训、导师制培养、外语培训、内审员培训等分类分层培训，实现了“30%以上的员工累计岗位培训达12天以上”的工作目标，提高了员工岗位能力，为国内、海外技术支撑和生产等工作打造了专业化的人才队伍。
为不断提高全员质量意识以及对管理体系的认识，提升内审员专业知识与实践能力，石勘院每年组织开展管理体系文件宣贯、内审业务培训及内审员取证培训等工作，并统一纳入了石勘院年度培训计划。截至2012年，石勘院培训取证内审员73人，参加培训的人员包括总院各部门的分管领导及业务骨干。目前，石勘院有3人通过了质量管理体系国家注册审核员考试，并取得了相应资格。
通过人才引进和培训，保证了石勘院人力资源满足一体化管理及国内外科研生产项目研究的需求。
在集团公司的大力支持下，石勘院逐年引进国内外先进的科研装备，固定资产总值从建院初期的9千多万元发展到现在的近十亿元，其中硬件5023台套，软件420套，为科研生产提供了强有力的技术支撑。
发展计划部、科研管理部等科研装备主管部门严格执行院固定资产采购相关工作流程的要求，严把“五关”，保证了科研装备的数量及质量。“五关”即：“规范管理制度，严格审批程序，把好项目论证关；重视前期调研，做好技术交流，把好所购设备、软件配置关；做好招标文件，建立供应商资信，把好科研装备采购关；做好到货验收，细查调试结果，把好设备验收关；成立基地建设领导小组，把好基地建设质量关”。
3.2 质量目标的落实与考核
质量目标的确立、分解及考核是管理体系有效运行的重要措施。依据长期发展目标和五年发展规划，石勘院每年制定年度质量目标、指标，并通过签订目标责任书的方式，将质量目标、指标分解到各个部门，部门再落实到各个岗位。年终，依据目标责任书对部门和个人进行目标、指标完成情况的考核。
三级目标责任书的签订和考核，使石勘院的长远目标、年度目标、部门目标及个人目标得到具体落实，成为院一项重要的系统活动。
石勘院紧紧围绕中国石化发展战略要求，按照“支撑当前，引领未来”的工作定位，已明确提出“十二五”后三年的主要工作任务和目标，确立了2013年全年目标和指标，并将经济财务、参谋与生产支撑、科技创新、人才引进与培养、安全稳定等工作目标已分解到部门和岗位。主管部门将按时间节点对各级工作目标的实现情况进行检查与考核。
3.3 逐步建立一体化管理信息系统
为提高管理体系整体运行效率，石勘院以制度和流程信息化作为管理体系建设的重要手段，统筹规划制度流程标准化、信息化，强化监督审核、动态评估功能，逐步建立并不断完善一体化信息管理系统，行政、科技、人事、财务、质量与标准化等重点业务通过OA系统、ERP系统、科技网、标准化管理系统等平台进行过程管控、逐级检查与审核，为一体化管理体系运行、综合管理指标考评提供了适时、量化的依据。
目前，科研生产项目已实现了全过程的信息化管理，包括信息下载、记录提交、网上审核，实现了项目过程管理业务流程固定化、待办任务可视化和完成任务时限化。其中：不同部委的国家项目在相应的网站上提交，重大专项通过OA系统链接国家科技重大专项管理信息系统，纵向、横向、院控项目通过科技网进行管理，大大提高了管理效率。目前，通过科技网上传的科研项目研发过程的各项记录，上传率已达到95%，及时率达到95%。
QHSE管理的运行控制和监督审核通过OA系统与ERP系统、科技网、标准化管理系统实现了链接，在体系文件管理、资源管理、科研生产项目管理、HSE管理等方面逐步实现了网络化管控。
3.4 建立和完善监督检查、持续改进机制
对管理体系运行进行监督检查，是体系过程管理的重要内容，监督检查的结果为体系的持续改进提供了依据。
石勘院每年年初编制并发布年度管理体系整体运行计划。对管理体系进行监督检查，并对发现问题及时整改是运行计划的重要组成部分。
年度计划要求主管部门根据管理职责定期检查落实各项制度、流程、标准、内控的执行情况，编制检查报告和问题清单，动态评估管理体系的符合性、适宜性、充分性、有效性，通过向决策层、管理层、运行层报告动态检查结果，研究制定切实可行的管理措施，为科研生产与管理的持续改进提供依据。
以科研生产项目管理的监督检查和改进机制为例：
承担科研生产项目的研究部门，每季度要对科研生产项目管理流程的执行情况进行一次部门自检；科研（生产）管理部每季度对各部门执行情况进行一次日常检查；质量标准化室每半年对各管理（公益）、研究部门履职情况进行一次监督审核。其中：部门自检和日常检查通过科技网进行，监督审核通过OA系统中的QHSE审核模块实现。年终，考核部门依据有关流程的要求，根据项目在立项论证、中期检查、验收评价等环节的三级质量管理及时间节点的监督检查结果进行目标考核。
监督检查过程中发现的问题，由责任部门及时组织整改，管理部门验证整改效果。例如，2011年发现科研项目管理存在三级质量责任人岗位职责执行不到位、过程管理中流程执行不规范和节点管理不守时等问题，科研管理部及时采取了针对性的整改措施：①进一步厘清科研项目三级质量管理中各方的职责，做实各级审查工作；②利用考核的约束作用，在年度目标责任书中对科研部门和院级专家明确三级质量审查的职责和考核内容；③强化项目主管在过程管理中的引导和服务功能，要求其依据相关制度、流程和关键时间节点，定期随机抽查项目组上传材料的及时率和准确度，加强对“准问题项目”的高频次检查，并督办整改。
除对管理体系有效性进行日常监督检查外，管理体系的内部审核、管理评审、第三方审核均是使体系持续有效运行的管理手段。以2012年开展的内部审核为例，石勘院组成的审核组对全院28个部门检查了1445项，共发现问题21项，对其中的15项开具了不符合报告。责任部门对发现的问题认真分析原因，制定纠正措施，及时进行整改。经审核组对整改效果进行验证，不符合项全部关闭。
石勘院围绕管理体系制定实施目标，以制度流程执行情况为关键指标，由人力资源部作为考核管理的归口管理部门，发展计划部、科研管理部、生产管理部等作为考核管理的辅助部门，重点对体系整体运行计划的完成情况、制度流程的执行情况等指标进行考核、评价、分析和改进。石勘院通过完善考核指标体系及考核奖惩机制两项举措，实现管理体系闭环周期管理，增强了考核的可控性，为管理体系持续改进提供可靠依据。
4 管理体系的实施效果
在一体化管理体系的支撑下，石勘院的管理更加标准化、流程化、规范化，达到了提高经营管理效率、保障科技创新工作质量、满足海外项目及国内“会战”支撑要求的目的，提升了研究院的管理水平及科研质量。[nextpage]
4.1主要工作指标逐年上升
以石勘院2010年～2012年的3年发展为例，石勘院在科研服务及科技创新等方面，主要工作指标均得到逐年提升。
2010年～2012年，石勘院在提出具有影响力的决策建议方面以及海外生产和国内生产的技术支撑方面均有显著进步。中石化上游提出有影响力的决策建议每年以2份的数量递增，海外评价重点新项目以每年1项的数量递增，海外编制方案采纳率连续三年保持90%以上，国内生产被采纳建议井位保持在50口左右，2012年编制非常规勘探开发标准8项。
2010年～2012年，石勘院申报科技成果鉴定连续三年保持在15项，获得省部级科研进步奖项8～10项，申报国家专利由20件上升至28件。2012年申请专有技术5件，软件登记3件。
4.2 科研生产项目质量不断提高
科研（生产）项目管理历来是研究院质量管理的核心。通过统计分析，清晰地看出实施管理体系后科研质量的提高。2008年是管理体系运行的第三年。在当年科技开发部组织专家进行的项目中期检查中，石勘院的参评项目平均得分83.96分，与2007年中评估平均得分83.5分相比，提高了0.46分。项目优良率为92.59%，高于所有参评项目79.31%的优良率，与2007年中评估80%的优良率相比，提高了近13个百分点。
2011年是管理体系运行的第6年，也是一体化管理体系建成运行的第一年。共承担各类科研生产任务398项，重大科研项目完成率和优良率达100%。在当年科技开发部组织专家进行的项目中期检查中，石勘院参评的项目平均得分86.3，高于中石化平均分85.4分。24个项目通过中石化科技开发部验收，平均得分88.1分，高于中国石化的平均分87.5分。
2012年，石勘院共承担各类科研生产项目（任务）500余项，重大科研项目完成率和优良率达100%，重点项目中检、验收、鉴定平均得分均高于中国石化上游平均成绩。在当年科技开发部组织专家进行的项目中期检查中，石勘院参评的项目平均得分87.5分，高于中国石化平均分85.7分。24个项目通过中石化科技开发部验收，平均得分86.7分，高于中国石化的平均分86.6分。我院牵头承担的3个“十一五”国家科技重大专项项目顺利通过了项目（技术）验收并均获优秀评价，得分都在94分以上。
4.3 海外项目及国内“会战”支撑能力进一步加强
在ADDAX项目支撑过程中，石勘院紧贴国际化管理要求，强化项目全过程管理，严格按照流程进行节点控制，有效满足了国际高标准、快节奏的要求，石勘院设计、相关方施工的尼日利亚OSSU油田OS-23P井投产，最高获3452桶/天轻质油流，工作得到了ADDAX公司的充分肯定和赞扬，研究团队已列入ADDAX公司内部团队管理，成为ADDAX公司不可或缺的支撑单位。
在川西会战支撑过程中，石勘院跨所、跨专业组成的支撑团队紧跟生产现场工作节奏，按职责办事、按流程衔接、按节点控制、按标准检查，一级对一级负责，为川西油气勘探开发会战的顺利开展发挥了重要的支撑作用，并多次得到了西南分公司和总部油田事业部及党组领导的表扬。
5 下一步改进方向
尽管石勘院在管理体系建设方面做出了一些成绩，也产生了良好效果，但管理体系的持续改进是永恒的。石勘院将在2013年及以后的工作中重点对以下几方面进行改进。
5.1 进一步加强对管理体系的监督检查
2013年石勘院将进一步强化管理体系的监督检查机制。年初，石勘院发布了《2013年管理体系有效性监督检查实施计划》，由主管部门牵头，对管理体系的文件控制和管理、科研生产项目管理、投资计划与物资采购管理、人力资源管理、HSE管理等体系涵盖的各个过程进行监督检查。其目的是通过检查，对管理体系的执行情况进行监督、对流程与制度的协调性做出判断、对体系的适宜性和有效性进行评价，为体系的进一步改进提供依据。
5.2 管理体系完善与持续改进
监督检查过程中发现的问题，将作为石勘院管理体系完善和改进的着眼点。发现问题剖析原因，注重治本功能：对执行性问题分析产生原因，制定纠正措施，及时进行整改；对制度性缺陷，协调相关部门提出改进建议，启动制度或流程的制修订程序。在一季度检查中，共发现制度、流程协调性问题26项，提出流程制修订建议23项，为2013年制度流程制修订计划提供了依据。
针对科研或管理面临的新形式、新需求，进一步补充和完善管理体系。例如，HSE管理可结合国家重点实验室的建设、根据总部有关管理制度与规范等具体情况，在管理体系中适时增加新的管理内容。
2013年制度流程制修订计划将紧密结合石勘院海外业务发展的实际，共计划制修订流程33项，其中包括2项海外管理流程、3项海外业务流程的制修订，分别是：海外研究专报报送流程、国际合作项目管理流程；海外投资项目经济评价工作流程、海外油气勘探开发项目后评估流程、尼日利亚油田开发方案编制流程。计划制修订制度28项，国际项目管理及外事管理相关制度正在制定过程中。
5.3 工作流程的信息化建设
为更好地推进工作流程体系建设，石勘院将兼顾业务领域发展,把流程信息固化工作作为2013年一体化管理体系的重点工作。目前，信息技术研究所、质量标准化室正与相关部门密切沟通、紧密配合，优先选择成熟度较高的流程，试点开展信息固化工作，并及时总结工作经验，逐步推广展开。
6 结语
石勘院一体化管理体系的建立、运行及持续改进，离不开总部领导的正确决策，北京三星九千认证中心及集团公司兄弟单位多年来的指导与关心，离不开我院领导的重视与支持，离不开各部门、各单位的共同努力，离不开全体员工的共同参与。我们将围绕“建设世界一流研究院”的长远目标，以提高科研生产质量为出发点，以完成年度各项目标为落脚点，不断增强质量意识，进一步完善管理体系，日益发挥其卓越的管理作用
