赵桂需 齐保智
中国石油集团东方地球物理公司
（北京三星九千认证中心推荐）
摘 要：质量管理体系推行在石油企业已有了十几年的历程，对质量管理的提高起到了积极的推动作用，但目前也存在疲于应付、执行力不强的通病，特别是对于油田、地区公司等大型企业怎样建立、改进体系，使其起到更大作用是目前值得探讨的问题，本文从分析大型企业的特点、体系应用现状、以及体系的建立和实施应注意的方面等进行了探讨，同时结合东方物探公司体系管理的实践总结了体系建立、运行的体会和收获，得出质量管理体系是大型企业进行质量管理的有效手段的结论。
关键词：大型企业 质量管理体系 有效性研究与实践
一、问题的提出：
质量管理历来是企业管理中的重中之重，质量管理的好坏，关系着企业的生存和发展，也是各级领导时刻关注的话题。而质量管理体系已成为进行质量管理的有效手段。目前石油企业，特别是服务性质的企业大都按ISO 9001 质量管理体系标准建立了质量管理体系，使质量管理不断向系统管理模式发展，取得了良好效果。但在体系推进运行的10多年后也存在疲于应付、执行力、有效性降低的现象，此外大型企业如油公司和地区公司一般是以小单位分别建立体系、独立审核、取得认证，这样也易使总部对所属单位的审核不一致、管理不系统，因此，大型企业是否适宜用体系进行有效的质量管理，又怎样建立、维护体系、使体系运行更具有效性是值得研究的课题。
二、质量管理体系在企业的应用现状
1、国内体系应用现状。从企业外部看，石油企业质量管理体系的建立和认证，在市场竞争中起到了重要作用，也成为项目投资方选择施工方的一项必要的准入条件，更是项目投资方对项目施工质量信任的重要保证。体系管理的理念在甲乙方均得到了普遍认可，如在许多招投标中硬性要求投标单位要建立体系、通过认证等。同时，在企业内部质量管理中，利用质量管理体系与传统的质量管理方法相结合，以质量管理体系为主线，结合企业生产特点和传统经验，体系的运行起到了使管理有形化、规范化的作用。
2、国外体系应用现状。东方物探先后通过了CHEVRON、SHELL、BP、TOTAL、ENI等全球多家大油公司的资审，目前，国际业务覆盖4大洲31个国家，通过与国际油公司合作和调研看出国际油公司如CGG－Veritas，Western－Geco、PGS、BP、ENI等均是基于ISO9000族标准建立自己的质量管理体系，并进行系统管理。且国际通常的质量资格审核的依据均是按ISO9001标准进行。东方物探公司体系运行十年来，使公司整体质量管理水平不断提升，为公司提高市场竞争力起到了重要作用。
实践证明质量管理体系已是国内外企业质量管理的有效手段，同时有时企业质量信誉的一个有效证明。。
三、石油大型企业的特点
石油企业特别是大型企业因为历史的原因和现实业务的需要，基本都是施工区域点多面广，管理机构以分层形式存在。其主要特点如下：
1、管理纵深大。一般都是以大公司管理的子公司或直属单位的形式，即公司下属有若干个相对较小的公司、单位或实体，按业务板块分别经营各自的业务，在二级实体下面通常还有更小的实体，管理层级分为二级、三级，甚至到四级、五级等，管理纵深较大，每一级的质量管理水平也就参差不齐，给质量管理水平的整体提高带来了新的问题。
2、业务种类繁多。因为历史和市场需要，大型石油企业一般都存在业务种类繁多的情况，在主营业务外还有不少的辅助业务，甚至主营业务也不止一个大类，比如大的勘探公司，就有勘探业务和装备制造等业务，都属于主营业务，钻探公司也不少都包括勘探和钻井等主营业务。在主营业务之外，又有不少非主营业务，如物业服务、医疗卫生、培训、接待等，甚至还包括一些服务于大企业的控股的其他行业的业务，这些专业服务单位的质量，也需要企业质量管理部门来协调、控制和管理。怎样有效管理繁多的业务层面的质量是质量管理值得关注的问题。
3、工作范围广。随着中石油国际化战略的实施，不少石油企业已走向国际，公司的管理机构和队伍遍布世界各地，如东方物探国际业务已累计服务过100多个油公司，国内区域遍及12个省区的15个油田，特别是工程队伍大都是在野外现场作业，形成了作业面分散，点多面广的工作形式，这对质量管理提出了更高要求，怎样利用有效的管理手段对所有的点和面都管理到位、不留空白，确保企业的产品、工程和服务质量是值得研究的课题。
4、管理模式固有。作为国有石油企业都是以总公司为模版建立油田或分公司以及所属单位的管理机构，如企业战略研究、质量、HSE、人力、设备、生产、科研、市场等归口管理部门，这样就形成了同是质量管理体系管理范围的内容分属不同业务部门管理，怎样有机协调各部门之间的关系，使体系发挥有效作用，也是体系建立应系统考虑的重要问题。
5、检查监督与体系审核方式不同。原有企业已形成了习惯的质量大检查、年终考核检查、项目验收等监督检查模式，而质量管理体系采用的是内审、外审或专项审核等形式，用于评价体系、找出问题、进而改进体系。怎样汲取原有检查监督模式的经验并与审核有机结合，进行有效的管理，也是值得研究的问题。
6、旧的传统观念残留很深。因为历史的原因，石油企业曾经创造了辉煌，老的管理模式在老的员工思想中，甚至不少的领导观念的中都存在着较深的影响，还存在着用老的经验来进行质量管理的老的作法，无形中与新的、先进的质量管理理念产生抵触，对现有组织模式和业务范围的质量管理方法的实施产生了消极的影响。[nextpage]
四、体系建立应起到的作用
ISO9000质量管理体系标准是上个世纪末在我国各企业间推广的，随着质量管理体系建立和实施，广大通过体系认证的企业，特别是大型石油企业都深刻体会到，新的管理手段和方法彻底更新了旧有的质量管理理念，使质量管理手段由事后把关、结果管理阶段跃升为预防管理、过程管理阶段，使质量管理水平提升了一个台阶，主要体现在以下几个方面：
一是形成以顾客为关注焦点的理念。随着质量体系的建立，企业生产质量的中心由企业管理层和主管部门的决策成功地转移到“以顾客为关注焦点”，使企业对市场经济的适应性大大增强，质量管理由以前的最终产品质量管理转移到过程质量的全过程管理，特别是延伸到顾客需求和售后服务阶段，顾客的满意成为了企业质量管理的最高追求目标，在企业形成了以顾客为关注焦点的质量管理理念，以此为主导进行全过程的质量管理。
二是形成持续改进的机制。质量管理的重点不再是在原有的目标上的保持，而是注重质量管理的持续改进，关注产品质量、工程和服务质量的持续提高，通过体系8.5持续改进的条款的实施，以及质量管理体系内审、外审的推动，形成了质量管理持续改进的机制，达到不断提升企业的质量管理水平的目的。
三是形成系统的管理模式。通过体系的建立和实施，能够使质量管理人员和操作人员掌握科学分析问题的方法和手段。如管理的系统方法，充分体现了马克思主义哲学的辩证唯物主义，联系起来看问题，再把大的问题分成若干个小的过程，运用过程方法和统计分析的数据进行系统分析、科学决策，达到系统管理、科学管理。
四是形成与供方互赢的合作关系。按照体系要求，建立系统评价供方的机制，并定期实施评价，特别是2008版标准引入与供方互赢的理念，通过与供方的沟通和交流，适时对供方提出改进要求，能够更好的保持和供应方的关系，使保证产品采购产品质量的稳步提高。进而确保最终产品质量。随着社会化分工越来越细，一个大型石油企业也只能完成生产和服务的部分产品，与大量的原材料供应商、分包方等企业，已不是那种“有我没你，有你没我”的生存关系，体系要求由企业对供应商和分包方实施控制的同时，保持与供方互利的关系，这样才能保证供方的产品质量，从而保证企业自身的产品和服务质量。
五、质量管理体系建立、实施及实践
鉴于以上大型企业的特点，东方公司在充分考虑其现状的前提下，结合公司实际建立了公司文件化的质量管理体系，对公司的质量管理起到了积极的推动作用。
东方物探公司作为技术服务公司，公司主要从事国内外陆地、海上地震勘探及综合物化探采集、处理、解释，以及勘探技术、装备及软件研发、产品研制等业务，其次公司质量管理还涉及物业、医疗、学校、培训、旅游接待服务等业务，从规模和业务范围看是典型的大型企业，怎样利用质量管理体系来系统管理质量，东方公司自1999年建立并运行质量管理体系，通过不断完善和改进，使体系不断完善，经十几年的实践积累了一定的经验，现公司质量管理管理体系建立与实施介绍如下。
1、精心策划建立适宜的质量管理体系文件
针对大型企业的特点公司经多方调研、反复论证精心策划探索完成了以 “一体化融合、模块化结构、分层次管理”的质量管理体系构架的质量管理体系文件。
一是针对“业务种类多”的特点，怎样使管理不留死角，公司采取了“一体化融合”的形式。即全公司统一要求，在直属单位及其下设处级单位均按“ISO：9001质量管理体系标准”建立质量管理体系，统一组织质量管理体系内审和外部认证审核，全公司取得一张认证证书，即“一体化”的“融合”后的体系，也使公司各业务范围的质量管理均统一控制在相同的“一体化”的总要求下。
二是针对“业务种类繁杂”的特点，采取了“模块化结构”的体系构架，由于公司各单位业务范围不同，职责部门设置不同，其工作流程和管理方式均有其特点，因此采取“按公司统一要求”以行政单位或业务范围为单元分层次建立相对独立的子体系。公司目前在三个层次上已建立了一个主体系和28个子体系、500多个程序文件、600多个记录表式，统一构成了东方公司一个整体文件化的质量管理体系。
三是针对“管理纵深大”的特点，采取了“分层次管理”的模式，鉴于目前公司的质量管理网络，公司机关设置两个科，人员3－4个，加上繁多的业务种类，若将公司上下的质量管理均集中在公司机关一个部门那是不现实、不科学的，因此要有效调动各级的质量管理的积极性，采用了“分层次管理”的模式，即公司总部质量管理归口部门每年统一策划体系的文件修订、下发总的内审计划、统一策划安排外审；各单位对本单位体系文件、运行和改进具体负责，通过“分层次”体系运行和管理，达到公司质量管理体系的有效运行，取得了良好效果。
２、充分利用质量管理体系的审核和管理评审机制，保持体系有效运行 [nextpage]
在建立了适宜的质量管理体系文件后，怎样确保有效运行这是管理增殖的关键，而审核和管理评审是维护体系运行的一项有效措施，通过审核和管理评审才能评价评价体系运行的符合性、适宜性和有效性，同时找出问题进行改进。
一是东方公司根据公司特点采取了“统一策划 分层实施 集中、滚动与专项相结合”的审核模式。即每年由公司统一策划内部审核和管理评审方案，确定本年度审核和评审重点，提出要求，分公司、直属单位及其下设单位三个层次分别做出本职责范围的审核计划，完成审核报告的编写上报上一级管理部门，完成公司各单位、各业务范围、各部门的审核，达到不留死角、覆盖全面、满足审核要求。
二是统一策划外部认证审核，确保体系有效统一。全公司统一由一个认证公司进行外部认证审核，获得一个认证证书，这样即有利于审核标准统一、尺度一致，也便于协调、节约资源，同比分别取证仅认证费节约近4倍。特别是把公司体系运行和审核统一到了一个平台上，更有利于统一管理和评价，通过实践表明即保证了体系的有效运行，又得到了公司各方的好评和认可。起到了有效管理的示范作用。公司目前按ISO：9001质量管理体系标准建立了设备管理体系和党建管理体系，对推动规范公司各项管理起到积极的作用。
３、构建完善的质量管理网络，建立一支高素质的内审队伍，是确保体系运行的重要保证
体系的有效运行和维护是要靠具有质量管理技能的质量管理人员去完成，特别是大型企业要把广域复杂的各层面有效管理，就需要各级的质量管理人员去推进和维护。东方公司经过十几年的实践，建立了较为完善的四级质量管理网络，每层均配有经过质量管理和内审培训的具有资质的质量管理岗位人员，要求每个施工队伍要配备1~2名质量管理人员以确保公司采集成果质量和体系在现场的有效实施，目前公司约有专兼职质量管理人员近200名，具有经过培训去的内审员资格的人员近900名。为质量管理和体系运行提供了人员保障。
此外，要想让内审起到有效作用，还必须通过现场内审实践，不断提高内审技巧，才能保证审核效用。东方公司分层次培养内审人员，公司级主管人员全部获得了国家质量管理审核员资质，定期参加外部审核，不断提高审核能力和技巧，得到了多场和、多专业的实际审核锻炼，同时吸取了不少企业质量管理的好的经验，也在企业内介绍和推广，从而推动了企业质量管理体系的有效运行和改进。同时在公司级审核中合理策划，采用传帮带，几年来培养了近30位有较强审核能力的内审员，每年参加公司级审核，这些人员同时又成为了二级单位质量审核骨干，组织本单位审核，培养二级单位审核员，从而形成了一支审核团队，支持了体系的有效运行。
４、将质量管理体系与其他业务部门的管理有机结合，也是体系有效运行的关键
质量管理体系涉及企业管理从合同签订、采购、人员、设备、项目实施等管理的各环节，同时其运行涉及到管理的各职能部门，针对石油大型企业的特点，每项业务均有相应部室主管，有相应的职责，而质量管理归口部门是这些部门的平行部门，怎样使质量体系文件的编写与其他部门有机结合，同时协调运行也是必须考虑的现实问题。
东方公司通过研究和实践采取了让其他部门各负其责编制归口管理的程序和记录表式，同时采用模块链接的形式，尽可能直接利用原有文件和流程，与日常工作有机结合，对不满足质量体系要求的部分进行补充，这样即避免了体系文件与实际运行两张皮的现象，也同时利用体系这一系统的管理理念不断改进各部门的工作。如东方公司物资管理部门在体系运行的过程中，供方评价信息不断细化和具体，增加了对分包方的过程控制和管理，对供方现场开展了第二方质量管理体系审核，使采购质量稳步提高；培训部门通过运行质量管理体系使“培训流程”不断完善，增加了教师、设施、课程设计、培训效果等多项评价，使培训更加有效，体系起到的作用也使质量管理体系运行得到了各职能部门的认可和配合，形成体系在公司各部门持续有效。
５、建立目标责任考核机制，促进体系的持续改进[nextpage]
尽管体系建立和运行有国家外审制度和体系标准的要求，但就目前石油企业的现状仅靠自觉的管理也易产生疲劳期，形成疲于应付或“两张皮”的局面，因此应建立相应措施强化管理。东方公司将质量管理体系内审、外审和监督检查有机结合，建立目标考核责任制，年底以体系管理为主线，根据内审、外审及专项检查结果和质量活动开展情况等给出综合考核结果，质量考核按各单位业务性质分别占10～20％的权重，并将结果与各单位员工和领导的绩效挂钩，有力促进了体系的有效运行。
总之，体系运行十几年来，建立了较为完善的自主改进的机制，对公司的各项业务和管理过程进行了有效控制，其成果和服务质量等获得了集团公司和其他甲方的肯定和好评，同时也使公司质量管理整体水平不断提升，由此表明，公司体系适宜公司管理，且运行有效。
六、质量管理体系建立运行的体会和收获
１、质量管理体系的建立要注重领导作用和全员参与。ISO9000:2008的质量管理八项原则的其中之一即为领导作用，质量管理体系建立运行应是领导工程，特别最高管理者充分发挥领导作用是导入质量管理体系、有效运行质量管理体系的关键。领导在确定质量管理的方针目标、提供资源、创造环境、畅通沟通的态度和作用将直接影响体系的运行。同时体系涉及企业业务的方方面面，这就要求遵循质量管理八项原则之一要全员参与，否则体系的有效运行将没有基础。
２、要赋予必要的资源以保证体系的有效运行
任何活动离不开资源的保证，质量管理体系的运行首先要有具有一定能力的质量管理骨干和审核员对体系进行维护。此外每年内审和外审以及审核员的培训等也要有财力资源给以支持，否则体系就不能顺畅运行。东方公司每年列里专项体系运行费用几十万以确保体系的有效运行。
３、通过体系运行培养了质量管理队伍，全员质量意识不断提高
通过体系建立过程中的不断培训和运行中的实践，使各层次员工学到了大量有用的质量统计技术、过程方法、纠正/预防措施的应用、审核、评审等质量管理知识，形成了一支具有较高质量管理技能的质量管理管理队伍。使员工从体系引入初期的“要我做”到现在“我要做、我会做”，使全员质量意识不断提高，进而使公司整体质量管理水平不断提高。
４、体系运行使质量管理有序有效规范开展
通过体系的建立过程，进一步梳理了管理职责和流程，明确了接口，细化了记录要求，特别是通过不断改进，使部门和岗位职责更加明确、流程更加顺畅、合理，使质量管理有序有效规范开展，形成了质量管理有形化。
七、结论
实践表明，质量管理体系是大型企业进行质量管理的有效手段，通过有针对性的认真策划体系编制，建立适宜的质量管理体系文件，精心做好审核安排，并要与质量检查有机集合，特别是要采取有效措施将体系运行与目标考核挂钩，充分发挥领导和全员参与的作用，保证体系运行的资源，才能保证体系的有效运行，通过体系的有效运行将对大型企业的质量管理起到重要的促进作用。
